人才是企業的生命所在，如何管好人才、留住人才

1.不值得法則：讓員工選擇自己喜歡做的??工作

不值得做的事，也不值得做好。 這條定律看似簡單，但它的重要性卻常常被人們忽視。 無價值法則反映了人的心理。 一個人如果從事一些他認為不值得做的事情，他往往會保持憤世嫉俗、敷衍的態度。 不僅成功率低，而且即使成功了，你也不會感到太大的成就感。

以下是為什么你永遠不應該做任何不值得做的事情的 4 個充分理由：

（1）做不值得做的事情會讓你誤以為你正在完成某件事。 你花費了大量的時間和精力，可能得到的只是一種自我安慰感和一種虛幻的滿足感。

(2)不值得做的事情會消耗??時間和精力。 資源是稀缺的，用于一項活動的資源不能用于其他活動。

(3) 不值得做的事情會給你生命。 請記住社會學家韋伯的警告：一項活動的純粹規律性將逐漸演變成必然性。

（4）不值得做的事情還會繼續發生。 做了不值得的事情之后，你應該繼續為不值得的事情提供理由來跟進。 否則，你的精神將無處安放。

總結起來，值得做的工作就是：符合我們的價值觀，適合我們的性格和氣質，讓我們看到我們的期望。 如果你的工作不具備這三個因素，你就應該考慮換一個更適合的工作，并努力做好。

對于一個公司或組織來說，需要分析員工的性格特征，合理分配工作。 例如，讓成就欲強的員工單獨或帶頭完成有一定風險和困難的任務，完成后再完成有一定風險和困難的任務。 定期給予認可和表揚； 讓有強烈歸屬感的員工在一個團隊中一起工作； 讓權力欲強烈的員工擔任與其能力相稱的主管。 同時，要強化員工對公司目標的認同感，讓員工覺得自己所做的工作是值得的，從而激發員工的積極性。

2 格雷欣法則：避免平庸人才驅逐優秀人才

當兩種實際價值不同但名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然會退出流通——被收藏、熔化或出口到國外； 實際價值較低的貨幣，即劣等貨幣。 硬幣充斥市場。

“格雷欣法則”在企業員工薪酬管理方面有以下表現：

①同一企業內，由于舊的人事和薪酬制度的慣性，部分低素質員工的薪酬超過高素質員工，導致低素質員工“驅逐”高素質員工。雇員。

②同一企業中，由于舊的人事和薪資制度的慣性，一些低素質員工的薪資與高素質員工大致相當，從而導致高素質員工被“驅逐”由低素質的員工組成。

③同一企業中，由于舊的人員和薪酬制度的慣性，高素質員工的薪酬雖然超過低素質員工，但與員工對企業的相對價值并不成正比。

正因為如此，企業對員工的實際能力和心理進行徹底的考察就顯得尤為重要。

3、波浪效應：以利益吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人

海水因天體引力而上升。 如果重力強，就會出現春潮。 如果重力小，就會出現小潮。 如果重力太弱，就不會出現潮汐。 人才與社會時代的關系也是如此。 社會需要人才，時代呼喚人才，人才應運而生。 基于這種效應，作為一個國家，必須加大人才的提拔力度，形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。 對于一個單位來說，重要的是調整人才的待遇和激勵，實現人才的合理配置，從而增加單位對人才的吸引力。 如今，許多知名企業都提出了這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以情感凝聚人，以事業激勵人。

得民心者得天下！ 在企業管理中加入更多的人性化，有助于贏得員工對企業的認可和忠誠。 只有真正俘獲員工心的企業才能在競爭中立于不敗之地。

4、南風法則：真誠溫暖員工

北風和南風比賽，看誰能脫掉行人的外衣。 北風先來，風凜冽刺骨。 于是，行人都把外套裹得嚴嚴實實的。 南風徐徐吹來，突然風和日麗，陽光明媚。 行人感受到了春風的吹拂，紛紛解開扣子，脫掉外套。 南風取得了勝利。

運用到管理實踐中，南風原則要求管理者尊重、關心下屬，始終把下屬放在第一位，多一點人情味，少一點臭味，多注重解決日常生活中的實際困難，讓下屬真正感受到管理人員給予的溫暖。 這樣，下屬就會出于感恩之心，更加努力、積極地為公司工作，維護公司的利益。

5條熱爐規則：規則面前人人平等

這一懲罰原則起源于西方管理學家。 其現實指導意義在于，如果有人在工作中違反了規章制度，就如同觸碰了燒紅的火爐。 他必須受到“燙傷”的懲罰。 與獎勵、懲罰等正強化方法相反的是負強化方法。 “熱風爐法”指導我們做到“三個特點”，即即時性、預警性、透徹性。 我們需要運用這三個特點來完善管理體系。

即時性：當有人接觸爐子時，他或她會立即被燒傷。 爐子對待人不分身份。 我們的管理體系應該是一樣的。 它適用于每個人，無論其職位如何，并且一律平等； 而且，如果違反制度與受到懲罰之間的時間間隔太長，就達不到良好的懲罰和教育的效果。 因此，制度的實施必須堅決、果斷。

提前警告：爐子放在那里是為了讓每個人都知道，如果觸摸它，就會被燒傷。 這就要求我們的管理要有健全的長效機制。 只有基于利弊的引導，才能使人們自覺行動。 只有管??理機制才能發揮其優勢。

徹底穿透：爐子絕對“說到做到”，不是用來嚇唬人的。 懲罰制度的執行和實施雖然會造成一時的陣痛，但卻是絕對必要的。 如果我們在實施獎懲時猶豫不決、猶豫不決，制度就會成為裝飾品，失去應有的作用。

6 金魚缸效應：提高管理透明度

金魚缸采用玻璃材質，透明度高。 無論從哪個角度看，都可以清晰地觀察到缸內金魚的活動。 這就是“金魚缸法則”。 這是高度透明的民主管理模式的隱喻。

當應用于管理時，金魚缸效應要求領導者提高規章制度和工作的透明度。 通過各項規章制度和工作的透明化，領導者的行為將置于員工的監督之下，這將有效防止領導者濫用職權，從而強化領導者的自律機制。 同時，員工在履行監督義務的同時，主人翁意識、責任感也會大大增強，敬業精神、愛崗敬業、創新精神也會得到升華。 重要的是要記住：透明和公開是防止腐敗和不正之風的法寶之一。

有效的激勵會點燃員工的熱情，使他們更有動力工作，讓他們產生超越自我和他人的愿望，釋放出潛在的巨大內驅力，為公司的長遠目標奉獻熱情。

7 羅森塔爾效應：期望的啟發

你說你能做到，你就能做到；你說你不能做到金魚缸效應，你也能做到； 如果你說你做不到，你就做不到，你也做不到。

皮格馬利翁效應告訴我們，向一個人傳達積極的期望，會讓他進步得更快，發展得更好。 相反，向一個人傳達消極的期望，會讓這個人放棄自己，放棄努力。 在現代企業中，皮格馬利翁效應不僅傳達了管理者對員工的信任和期望，也更適合培養團隊精神。 即使在競爭激烈、優勝劣汰、很多員工習慣了單打獨斗的工作團隊中，我們仍然可以發現皮格馬利翁效應是最有效的靈丹妙藥之一。

8 垃圾桶理論：有效解決員工拖延作風

在垃圾桶上安裝一個感應錄音機，把垃圾扔進去后播放一個故事或笑話，比那些懲罰方法有效得多。 既省錢又不會讓人厭惡。

同樣，要解決員工在工作中偷懶的問題，用監督和懲罰的方式其實也很難，因為員工工作的成效主要取決于他們的努力程度。 員工偷懶時，是故意偷懶還是休息？ 是員工自己的錯還是公司管理有問題？ 具體問題需要具體分析。 在處理員工懶惰問題時，加強溝通很重要。 需要看到的是，要求員工加班、限制性加班是一種過時的管理方式； 給予員工更多的理解、關心和體貼，有利于激發員工的積極性和創造力。

9 威爾遜定律：身教比言傳更重要

當追隨者知道領導者可以幫助他們解決問題時，他們會感到更加自信。

現場指導想要取得好的效果，還必須講究技巧。 無論如何，輔導是一個互動的過程。 當你指導員工時，你需要積極傾聽、提出問題、交換想法并討論實際的解決方案。 您提供自己的反饋并接收員工的反饋。 在輔導員工時，重點關注哪些領域需要改進以及哪些領域做得很好。 總體目標是幫助大家提高效率。 指導一個人可以幫助他克服個人缺點，最大限度地發揮他的個人能力，并發揮他的最大潛力。 只有這樣，引導才能起到積極的作用。

10 蘭博爾定理：為員工創造必要的危機感

壓力和動力是一對矛盾，并不是所有的壓力都能轉化為動力。 壓力要轉化為動力，需要一個轉化條件，即壓力的接受者有承受壓力的能力。 如果沒有這個條件，壓力只能慣性移動。 因此，面對壓力，我們要積極改變自己，充實自己，這樣才能正確引導各種壓力，成為我們前進的動力。

11 古迪遜定理：不要成為一個精疲力竭的主管

管理是一門讓別人工作的藝術。

團隊經理不僅僅是一只為他人加油的小蜜蜂，更是團隊的靈魂。 要做到五件事：選拔合適的人才； 明確團隊的目標和方向； 明確會員的權利和責任； 獲得適當的資源來支持團隊并有效引導成員尋找方法； 有能力跟蹤或審查團隊的績效并領導執行計劃并激發團隊成就。 如果你這樣做了，員工就會全心全意地和你一起努力工作。 他們還會害怕失去工作表現嗎？ 與事事親力親為相比，哪個更好？

企業管理過去是溝通，現在是溝通，將來仍然是溝通。 經理的真正工作是溝通。 無論何時，企業管理都離不開溝通。

12霍桑效應

從別人的角度來看，善意的謊言和贊美確實可以塑造一個人； 從你自己的角度來看，你可以成為你認為的那個人。

13 雷博夫定律：了解自己并尊重他人

語言交流中應注意的八件事統稱為雷博夫定律：

①最重要的八個字是：我承認我犯了錯誤

②最重要的七個字是：你做了一件好事

③最重要的六個字是：你覺得怎么樣？

④最重要的五個字是：讓我們一起做吧

⑤最重要的四個字是：嘗試一下

⑥最重要的三個字是：謝謝

⑦最重要的兩個字是：我們

⑧最重要的一個詞是：你

團隊合作是企業成功的保證。 不重視團隊合作的企業不可能取得成功。 建設一支有凝聚力的團隊是現代企業生存和發展的基本條件。

14華盛頓合作法則：團隊合作不是人力的簡單相加

一個人敷衍，兩個人推諉，三個人永遠不會有什么成就。

這和我們《三和尚》的故事有些相似。 在人與人之間的合作中，假設每個人的能力都是1，那么10個人合作的結果有時會遠大于10，有時甚至會小于1。因為人不是靜態的動物，而更像是不同的能量方向。 當他們互相推動時，就會事半功倍。 當他們相互沖突時，將一事無成。 在我們傳統的管理理論中，對于合作的研究并不多。 最直觀的體現是，當前大多數管理體系和行業都致力于減少不必要的人力消耗，而不是利用組織來提高人的績效。 換句話說，可以說，管理的主要目的不是讓每個人都盡力而為，而是避免過度的內耗。

15 科赫納定律：確定管理人數的最佳數量

當管理人員的實際數量超過最佳數量時，工作時間不會減少，反而會增加，工作成本也會呈指數級增長。

企業競爭力的源泉在于用最小的工作成本實現最高效的工作效率，這就要求企業用最少的人做最多的事。 只有組織精簡、人員精干，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

16 懶螞蟻效應：只有當你因雜亂而懶惰時，你才能勤于用腦。

勤奮和懶惰是相輔相成的，“懶惰”未必是一種生存智慧。

企業在激烈的市場競爭中，如果大家都忙忙碌碌，沒有人能夠靜下心來思考、觀察市場環境和內部經營狀況，就永遠無法跳出狹隘的視野，找到企業發展的關鍵。發現問題并解決問題。 看到公司未來的發展方向，制定長期戰略規劃。

企業用人時，不僅要選用腳踏實地、吃苦耐勞的“勤勞螞蟻”，還要選用有謀略、對大事大方向有清醒頭腦的“懶螞蟻”。 只有針對不同崗位確定不同的考核標準，才能客觀、正確地評價不同人員的貢獻。 對于中高層管理者來說，一套標準不應該涵蓋所有人員。

決策是企業管理的核心，關系到企業的興衰、榮辱、存亡。 可以說，領導者科學合理的決策就成功了一半。

17 吉德林定律：認識到問題就解決了一半

只有先認識到問題，才能很好地解決問題。

每個人都會遇到問題，無論是個人還是公司。 在不斷變化的環境中，如何最有效地解決問題并沒有固定的規則。 然而，成功并非沒有程序。 當你遇到問題時，無論你想如何解決，成功的前提是看清問題的關鍵。 一旦找到了問題的關鍵，也就找到了解決問題的方法。 剩下的就是如何實施了。

18 觀察法：不要讓員工感到困惑

當一個人擁有一只手表時，他可以知道現在是什么時間，但當他同時擁有兩只手表時，他就無法確定。 兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人對準確的時間失去信心。

同一個人或同一組織不能同時用兩種不同的方式進行管理，不能同時設定兩個不同的目標。 甚至每個人也不能同時被兩個人指揮，否則公司或者個人都會不知所措。 手表定律的另一個含義是，每個人不能同時選擇兩個不同的值，否則，行為就會混亂。

19 卡布定律：放棄有時比爭取更有意義

人們往往會關注自己沒有的東西，并努力去獲得它，不管它是否對我們有用，是否會帶來危機，讓自己充滿包袱。 戰斗時，退卻是最困難的，需要知識。 如果不勇敢撤退，可能會受到致命的打擊。 ”瑞士軍事理論家菲米尼有句名言：“一次好的撤退應該像一次偉大的勝利一樣得到回報。 ”

無論是個人還是企業，都要學會放棄。 當然，我們想要的并不是無奈的放棄。 強者斷腕，意味著在關鍵時刻主動斬斷愛情，以另謀出路。 這是一種勇氣和勇氣，一種理智和智慧。 有目的地、有計劃地放棄舊的、過時的、低劣的、無回報的東西，是追求創新和愿景成功的必要條件。

企業生存的最大武器是競爭。 在這場較量中，競爭方法、競爭策略、競爭手段的管理將成為決定企業勝負的關鍵因素。

20條快魚規則：速度決定比賽成敗

在信息社會的市場競爭中，有時無論大小，“快魚吃慢魚”的情況時有發生。 要實現快魚吃慢魚，首先要學會快，其次要學會吃。

“快魚吃慢魚”就是“先發制人的戰略”，這是在市場競爭中贏得最后勝利的首要條件。 人們常把企業之間的并購比作“吃魚”。 企業兼并經歷三個階段：第一個階段是大魚吃小魚，即弱者吃強者；第二個階段是大魚吃小魚，即弱者吃強者； 第二階段是“快魚吃慢魚”，技術先進的企業吃掉落后的企業； 第三階段是鯊魚吃鯊魚，即強強聯合。

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